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(四):企业文化建设的核心问题

来源:综合管理部 发布时间:2016-05-24 11:49 浏览次数: 94

四、企业文化建设的核心问题

前几期我们了解了企业文化建设的基本常态以及企业文化建设的五个维度理论,现在我们全面回顾和总结一下企业文化建设的几大核心问题。归纳起来,简单的说就是四个方面的问题:是什么、为什么、做什么、怎么做。


(一)是什么?

企业文化在许多情况下是说不清道不明的,可谓五花八门、不一而足。因此,探讨企业文化首先需要回答“是什么”的问题。在这个问题上当然不可能形成统一的理解和认识,但我们却不可以没有自己的思考和求索。

企业文化是什么?不同的人自然有不同的看法。就实践中接触的大量企业管理者而言,比较有代表性的看法有这样一些:一是精神宪章,典型者如华为。《华为基本法》对于中国企业界在对企业文化的认识上具有开创性的价值贡献。二是心理契约。一些企业特别是一些新兴企业更乐于将文化看作是组织成员共同认同与遵循的一整套契约规则。三是统驭工具,一些企业领导人认为员工是被驾驭的对象,也顺理成章地将文化视为对员工思想进行统治的工具。四是表面文章。一些企业管理者将文化看作是表面文章、脸上贴金的东西,热衷于表面上、形式上的风光热闹,热衷于外在的华丽功名和自我吹捧。

基于这样的认识,实践中急功近利、文化作秀、术而非道、老板文化、自我神化、有始无终等种种现象屡见不鲜。当然随着中国企业的整体成长和进步,优秀企业和优秀企业家的群体正在稳健地扩大。在这方面,被评为最具影响力的企业领袖之一的马云就是一个很好的范例。记得以前看过联想总裁柳传志的一个访谈节目,其中特别谈到对马云等新一代企业家在对企业文化的深层次认识和把握上的高度赞赏。当众多企业遭遇发展困境之时,马云却已经在竭力思考和求索三个似乎让人看不懂的问题:企业与人性的关系,人的本质是什么,企业发展到最后到底为了什么?所以,对于企业文化的认识事实上取决于企业领导人的思想深度和战略高度。企业文化的积淀和形成很大程度上来源于领导人的价值理念、战略思考、思维方式与行为模式。正是由于领导人对于企业文化的认识差异性很大,导致企业文化设计出现更大的差异性。实践中当然不乏能够对企业文化进行深层次理解和把握的个案,但就整体而言,目前阶段的文化设计更多地或者做成了表面文章,或者做成了文字游戏,或者做成了稀里糊涂。局部虽不乏亮点,整体上却难言成功;表面虽浮华亮丽,实质上却乏善可陈;讲起来头头是道,扪心自问却难以做到问心无愧。这是现实,也是无奈。

所以,“是什么”对于企业文化建设可能不是一个那么好回答的问题,不是一个短期内能够解决的问题。公司要做企业文化,可以说我们前面的道路漫长而艰难,这需要靠水投牛栏江公司全体领导同志的集体智慧来解决。

(二)为什么?

既然企业文化说不清道不明,那为什么还要进行企业文化建设,怎样才能使企业文化建设取得实效而不致走偏?

企业文化为什么?在我看来企业文化建设的意义本质上可以归结为三个层面:一是解决“一致性”问题,并由此实现企业的意志统一和行动一致,从而最大限度地减少内部摩擦、克服管理障碍、降低管理成本,特别是许多隐性管理成本,为真正实现和提升管理绩效奠定内在基础。二是解决“动力性”问题。企业前进和成长的长远性、根本性、组织性动力不可能来源于别的层面,而只能来源于企业文化层面的指引、保障与支撑。三是解决“活力性”问题,一家优秀企业必然具有高度的归属感和凝聚力,员工激情充沛、活力迸发,企业生气勃勃、昂扬向上,达成这种境界的路径仍然是企业文化建设,舍此别无它途。

进一步来说,企业文化建设的作用和价值在于:其一,文化与战略的有效互动是支撑企业成长的重要根基。一方面,企业文化对于企业战略的制定起着重要的理念指引和思想支持的作用,同时企业文化又是战略实施的重要保障。另一方面,对企业战略的深度洞识和把握,在企业核心价值体系的形成中同样具有不可或缺的重要作用。两者有机互动,内在统一,形成支撑企业战略成长的重要基础。其二,文化是建设高绩效、强执行团队的内在基石。优秀的团队建设必然要求建设和形成几个层次的文化:一是基于信仰与使命的团队理念文化,二是基于价值与理性的团队思维文化,三是基于制度与流程的团队执行文化,四是基于利益与责任的团队合作文化。这是强化团队执行力、提升团队绩效、打造卓越团队的根本途径。其三,文化是企业品牌的内核所在。任何一个卓越品牌的背后,必然具有深厚的文化底蕴和文化积淀。比如:海尔、华为,离开文化的内在支持,品牌的生命力能够持续多久?

(三)做什么?

企业文化建设多数情况下是在做三件事:第一,系统化和规范化。企业文化建设的本质要义之一在于构建企业统一的理念体系、思维体系、行为体系和话语体系,以此有效统一全员思想形成企业意志。因此,企业文化建设第一位的任务是系统化和规范化的体系构建工作。第二,制度化和流程化。这也是通常所讲的文化落地。理念层面的价值体系如果不能与组织体系有机交融与契合,如果不能渗透到管理制度、流程的各个局部和细节,如果不能与企业员工选拔、培养、使用、激励的个人利益相联结,文化建设只会流于形式、劳而无功。第三,灌输和养成。相较于系统化和规范化、制度化和流程化,灌输和养成是一项更为长期、更为复杂、更为艰难却也更为关键、更为长远、更为根本的文化建设任务。

具体就企业文化建设的前期设计和规划来说,有五个环节需要重点把握:一是诊断分析。诊断分析的关键在于系统化的分析思路与深度化的分析结果,诊断分析最终应当聚焦于文化体系设计的核心定位与整体立意的形成。二是理念提炼。理念提炼包括了战略理念系统、价值理念系统、精神理念系统、品牌理念系统、行为规范系统等核心内容。三是机制设计。机制设计重点应当聚焦于文化落地的组织机制整体规划和设计,具体包括了组织结构、管理机制、制度流程等各个层面。四是培训宣贯。一方面应当将企业文化建设的理念、机制等设计内容在企业内部不同层面、不同范围内进行不同重点、不同形式的宣导培训。另一方面应当致力于形成可持续的培训宣贯机制,建立组织机构,总结推广方法。五是评估改进。通过持续的后期跟踪、评估和协助改进,持续提升企业文化建设的层次和水平,使企业文化建设良性运转。以上是我们在企业文化建设中要重点把握的五个环节。

(四)如何做?

这里着重就企业文化体系设计浅谈几点认识和体会:

一是系统观。“取势—明道—优术”是分析企业的基本思维框架。“取势”着重解决战略与模式层面的问题,“明道”着重于文化与团队层面的问题,“优术”着重于组织与运营层面的问题。企业文化设计虽然聚焦于文化层面,但视野与思维却不可局限于单纯的文化层面,反而成为文化的附庸。

二是从哪来,往哪去。个人体会在企业文化设计中有两个核心要点需要把握:一是贯彻文化与战略有机互动的思路,特别是在调研、评估、诊断阶段充分地理解、体会和把握企业的关键战略问题与领导层的战略思考,并在此基础上形成独立的分析和研判。深厚的战略分析将为企业文化定位的形成提供重要支持,从而解决文化“从哪来”的问题。二是贯彻文化与组织运作体系和人力资源体系有效对接的思路,通过有效的机制设计、通过对公司既有制度、流程体系和人力资源体系的系统梳理、全面对接和针对性的改善提升,将文化从理念倡导层面落实到制度和流程层面,将企业文化建设融入企业中心工作,将文化实施同企业员工的切身利益紧密关联起来,从而解决文化“往哪去”的问题。

三是关键点。针对企业文化设计“做什么”的五个核心环节,要着重把握好以下关键点:

第一,诊断分析环节,重在理念、思路和框架的建立,把握关键问题与问题的关键点所在,打通战略、文化、组织、团队各个维度的内在逻辑关系与环节。

第二,理念提炼环节,重在坚持、把握和处理好传承与创新、高层与基层、共性与个性、整体与局部四个核心关系。

第三,机制设计环节,需要实现三个目标取向:一是要有机融入公司现有体系之中而不是另起炉灶,这一点尤为重要。二是必须落到具体人头而不是大而化之、无法落实。三是应当建立起实效化的评价、考核、监测、改进体系。

第四,培训宣贯环节,关键在于如何做到有实效、受欢迎和可持续,特别是可持续。

第五,评估提升环节,关键在于如何做到能够切中要害、构建针对性的改善机制和方法、实现评估提升的机制化和长效化,形成固化的良性循环。

以上这些是我个人对企业文化建设的一些学习认识,不足之处还请各位领导、同事批评指正。唯有海,能以博大的胸怀纳百川而不嫌细流,容污浊且能净为碧水。正如此,才会有滚滚长江、浊浊黄河、涓涓溪流不惜百折千回投奔而来,汇聚成水投牛栏江公司这一片碧波浩瀚、万世不竭、无与伦比的壮阔。我们企业文化建设的责任和使命,就是要把公司每一个部门、每一位员工都凝聚起来,成为这片大海中催起惊涛巨澜的浪头一支、浪花一朵。(全文完)